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Operations Strategy

Operations Strategy: Strategische Unternehmensziele erfolgreich umsetzen

Operations Strategy überführt und konkretisiert die übergeordnete Unternehmensstrategie in Entwicklungsrichtungen, Vorgaben und Ziele für operative Bereiche. Die (Teil-) Strategien der Standorte und operativen Leistungsbereiche sind der entscheidende Link zwischen strategischen Unternehmenszielen und der operativen, messbaren Umsetzung dieser Ziele.

Gute Operations Strategies basieren dabei nicht alleine auf Analytik, Big Data und PowerPoint. Die besten Operations Strategies gründen auf einem tiefen und breiten Verständnis der betrieblichen Wertschöpfung, auf Erfahrung und Gefühl für Menschen, Technologien und übergreifenden Wertschöpfungsketten der Produktion und im Office. Unsere Operations Strategy Kompentenz basiert auf unserer jahrelangen Erfahrung und breiten Umsetzungskompetenz in den operativen Bereichen: Wir klinken keine theoretischen Dokumentationen aus, die am Prüfstein betrieblicher Realitäten scheitern. Wir sind Ihr Partner für Operations Strategien mit Weitblick und Ambition, für anspruchsvolle Vorgaben und Ziele, die trotzdem mit beiden Beinen fest in der Praxis verankert sind. Und mit der breiten und langjährigen Erfahrung aus unserem Kompetenzfeld Operational Excellence, wissen wir nicht nur was möglich ist, sondern können Sie auf Wunsch aus einer Hand dabei unterstützen, strategische Vorgaben und Ziele wirksam, messbar zu realisieren.

Themenbereiche Leonardo Operations Strategy

Unternehmen müssen in der Lage sein, die relevanten Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und mit flexiblen Anpassungen des eigenen Netzwerks zu reagieren – beispielsweise durch Veränderung der Standorte, Adaption der Beschaffungs- und Distributionsorganisation, oder Neugestaltung des Lieferantenportfolios. Egal ob historische Entwicklungen einzelner Standorte zu inkompatiblen Systemen und redundanten Prozessen geführt haben oder ob Unternehmenszukäufe konsolidiert werden sollen: globale Standortstruktur und die Zuordnung von Produkten, Technologien und Investitionen müssen kontinuierlich überprüft und entwickelt werden. Hierbei sind folgende Kernfragen zu beantworten:

  • Was ist die Kundenerwartung aktuell und der nächsten 5-7 Jahre hinsichtlich Ihres Produktsortiments (DB, Pricing), Absatzzahlen, Lieferzeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Qualität der Produkte?
  • Kernkompetenzen vs. vertikale Supply Chain Integration: welches sind heutige und zukünftige Kernkompetenzen mit hohem Bezug zu Unique Selling Proposition? Welche Konsequenzen bzgl. Make-or-Buy und vertikaler Integration in der Supply Chain resultieren daraus?
  • Standortstrategien und -Netzwerke: Wie viele, welche Produktions- und Distributionsstandorte sind optimal? Welche Produkte werden wo produziert? Wie sieht der ideale Footprint der Standorte aus, welche organisatorische und technologische Kompetenz- und Ressourcen-Ausstattung ist dafür notwendig?
  • Wie werden Entwicklungs- und Fertigungsinhalte richtig verteilt? Wie können Skaleneffekte generiert werden?
  • Global Sourcing Strukturen: Beschaffungscluster und -zentren für Beschaffung heute und in der Zukunft gestalten.
  • Faktorkostenvorteile  versus Risikoaspekten der Beschaffungs-Supply Chain: Chancen durch Einbindung von Regionen mit einem vergleichsweise niedrigen Kostenniveau nutzen. Risikopotenziale im Beschaffungsnetzwerk identifizieren, quantifizieren und Gegenmaßnahmen definieren.
  • Wie kann ein umfassendes, multidisziplinäres Trend- und Risikomonitoring aufgebaut werden?
  • Ist Ihr Unternehmensleitbild und -kultur zeitgemäß und auf OpExc ausgerichtet?
  • Sind Ihre Führungsebenen in der Lage zeitnahe Entscheidungen zu treffen und diese wirksam umzusetzen?

Die Unternehmensorganisation bestimmt die Fundamente für betriebliche Abläufe und Verantwortlichkeiten und legt damit die Grundlagen für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. In der Praxis gilt die Erkenntnis, dass die Organisation systembedingt der Unternehmensentwicklung hinterherhinkt und nur selten die Anforderungen des aktuellen Unternehmensstands widerspiegelt. Projekte zur Organisationsentwicklung können damit einen ganz wesentlichen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens leisten.

Vorgehensweise und Inhalte zur Gestaltung schlanker Organisationsstrukturen

Die Vorgehensweise des Leonardo U-Modells gliedert sich in 3 iterative Schritte: Zuerst wird ausgehend von Märkten und Kunden/Führungsanforderungen die Organigramm-Grundstruktur definiert, dann werden die Kernleistungsbereiche gestaltet. Anschließend wird die Organisationsstruktur der Funktionalbereiche/unterstützenden Bereiche in einem individuellen Mix aus Zentralisierung und Dezentralisierung auf die Anforderungen der Leistungsbereiche ausgerichtet. Die Anwendung von Planungstechniken und -methoden wie z.B. Varianten- und Scoring-Modelle sichert sowohl Geschwindigkeit und Effizienz im Projekt, als auch eine qualitativ hochwertige und robuste Grundlage für Entscheidungen zur zukünftigen Organisationsstruktur.

Schaubild: Schlanke Organisationsstrukturen gestalten- Vorgehen in 3 Projektphasen

Ein Blick auf viele Standorte zeigt, dass Werksstrukturen lange überdauern. Bei der Fabrikplanung – sei es Neubau oder Umbau – ist es besonders wichtig, mit Umsicht und Professionalität vorzugehen und die richtigen Partner einzubinden.

Am Anfang steht die Idee. Wir teilen gerne mit Ihnen unsere Vorstellungen einer Fabrik der Zukunft. Aus unserer Sicht müssen Layout und Infrastruktur effiziente Material- und Informations-Flüsse ermöglichen, die Zusammenarbeit der Mitarbeiter fördern und Freude an der Wertschöpfung unterstützen. Damit eine Fabrik in 10 Jahren noch zu den Besten gehört.

Mit unserer Expertise in flussorientierten Produktionsstrukturen, Produktionslogistik und Läger, indirekte Bereiche und Aufbauorganisation vereinen wir alle Kompetenzen für eine ganzheitliche Werkstrukturplanung. Egal ob es eine Optimierung im bestehenden Gebäudebestand, um die Planung Bestandserweiterung oder um eine Greenfield-Planung geht, wir helfen Ihnen eine Entscheidungsgrundlage für langfristige Investitionen zu schaffen. Wir realisieren eine bestmögliche Standortentwicklung mit hoher Effizienz, maximaler Flexibilität und Erweiterbarkeit.

Gleichzeitig übertragen wir nicht einfach den Bestand in ein neues Layout: mit unserer breiten Erfahrung und Expertise in den unterschiedlichen Fachbereichen, sind wir die Experten für die optimierte Gestaltung zukünftiger Strukturen: Wir identifizieren Potenzial- und Handlungsfelder, die nachhaltig zu einer gesteigerten Wettbewerbsfähigkeit führen. Wir helfen Ihnen, die großen Chancen und Möglichkeiten durch Neuausrichtung vollumfänglich zu nutzen.

Übersicht: Vorgehen und Inhalte Werksstrukturplanung

Im Rahmen der vorgelagerten Phase Datenbasis wird schnell und zielgerichtet Transparenz über die Ausgangssituation geschaffen und vor allem alle notwendigen Datengrundlagen für die anschließende Phase Soll-Konzept erfasst. Schwerpunkte setzen wir dabei immer ganz individuell in Abstimmung mit Ihnen und Ihrer Aufgabenstellung: geht es beispielsweise darum, die neue Werksstruktur für eine nachhaltige Effizienzsteigerung der Produktionsabläufe zu nutzen, wir werden zusammen mit Ihren Mitarbeitern vertieft in die Produktionsflüsse, in die Wertströme und Potenzialsteigerungs-Chancen einsteigen. 

In der Phase Soll-Konzept geht es im ersten Schritt um Kreativität, darum möglichst viele Alternativen für Chancen und Entwicklungsrichtungen Ihrer Werksstruktur zu identifizieren und zu konkretisieren. In den nächsten Schritten werden diese möglichen Alternativen dann eingegrenzt und favorisierte Varianten sukzessive immer weiter verfeinert. Mittels strukturierter Methoden wie Nutzwertanalysen und Kosten-Nutzen-Betrachtungen können in jedem Schritt Planungsvarianten nachvollziehbar, transparent bewertet als auch nachrangige Varianten verworfen werden. Mit regelmäßigen Berichtsmeetings des Projekt-Teams sorgen wir stets hohe Transparenz über Inhalte und Fortschritt.

Ergebnis der Phase Soll-Konzept sind üblicherweise 2 bis 3 favorisierter Soll-Varianten inkl. detaillierter Beschreibung, Investitionen und Nutzen/Potenziale als Entscheidungsvorlage an den Projekt-Lenkungskreis.

Auf Wunsch begleiten wir in der dritten Phase selbstverständlich auch die Umsetzung, z.B. in der Rolle des PMO oder vor allem auch bei der Umsetzung von Maßnahmen zur operativen Verbesserung (z.B. Projekte Bestandsreduktion, Einführung Fließlinien, Organisationsstrukturen Small Factory Units), die Basis und Voraussetzung für die neue Werksstruktur sind. 

Komplexität kennt fast bei allen Unternehmen nur eine Richtung: Komplexität nimmt zu. Die Antwort auf steigende Kundenforderungen, globale Märkte und Wettbewerbsdruck sind in fast allen Unternehmen stark steigende Anzahlen Verkaufsartikel/Produktvarianten und damit –in Folge– eine stetig wachsende unternehmensinterne Komplexität.

Komplexität durch Produktvielfalt - ein zweischneidiges Schwert

Einerseits ist Komplexität klarer Kosten- und Problemtreiber – kaum ein Unternehmen kennt seine tatsächlichen Komplexitätskosten, kennt die Aufwände durch Trouble Shooting in Folge von schlecht beherrschter Komplexität. Ein Beispiel aus unserer Praxis dazu: die seltensten 20% aller verkauften Varianten erzeugten über 3/4 des kompletten Aufwands.

Gleichzeitig ist beherrschte Komplexität für viele Unternehmen Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil: die Fähigkeit auch komplexe, vielfältige Produkte anzubieten, ganz individuell auf spezifische Kundenwünsche eingehen zu können, ist für fast alle Unternehmen in Hochlohnländern eine überlebensnotwendige Kernkompetenz im Wettbewerb mit Billiglohnländern.

Vorgehen und Ansätze unseres Kompetenzfeld Komplexitätsmanagement

Die vorgelagerte Transparenzphase schafft schnell und zielgerichtet die notwendige Transparenz, u.A. über Ist-Komplexität, versteckte Komplexitätskosten und Defizite der Komplexitätsbeherrschung. Auf Basis dieser Transparenz werden anschließend ein genau passender und wirksamer Mix an Maßnahmen definiert und umgesetzt. Welche der 3 Strategien des Komplexitätsmanagements wie stark im Umsetzungsfokus stehen, wird dabei immer ganz situationsspezifisch, auf Ihr Unternehmen angepasst, mit Ihnen abgestimmt:

3 Strategien des Komplexitätsmanagements

1. Komplexität reduzieren: Fokus ist, ausgeuferte Komplexität durch Variantenvielfalt des Verkaufsartikel-Sortiments zurückschneiden. Um schwierige, teils emotionalisierte Diskussionen hier effizient und zielgerichtet zu führen, basieren unserer Vorschläge und Anregungen immer auf Basis neutraler und belastbarerer Daten und Fakten aus der Transparenzphase. Sehr gut bewährt hat sich gerade auch in dieser Phase der Einsatz unserer Change-Berater, geschulter und praxiserfahrener Wirtschaftspsychologen, um Barrieren und Widerstände gegen Veränderungen aufzunehmen und abzubauen.

2. Komplexität vermeiden: Ziel ist es, das Auftreten von nicht-notwendiger Komplexität vor allem für zukünftige Produktgenerationen zu vermeiden, bzw. für bestehende Produkte unter Berücksichtigung von Änderungsaufwänden zu optimieren.  Der Fokus liegt vorwiegend im Bereich Forschung und Entwicklung, typische Beispiele für Projektinhalte sind Gleichteilkonzepte, Teilewiederverwendung, und/oder Baukastensysteme und modulare Produktstrukturen.

3. Komplexität beherrschen – Königsdisziplin und Waffe im Wettbewerb:
„Die einfachen Sachen machen längst unsere Konkurrenten in Asien. Wir können das Besondere, was sonst keiner mehr kann. Wir schaffen es, ganz spezifische Kundenanforderungen völlig individuell und trotzdem effizient und wirtschaftlich zu erfüllen.“ Vielfalt und dadurch entstehende Komplexität effizient, ohne Probleme und Trouble Shooting zu beherrschen, ist der Unterschied und eine strategische Waffe im Wettbewerb mit Low Cost Countries. Mit messbaren, sehr hohen positiven Auswirkungen auf Umsätze und Margen.

Komplexitätsbeherrschung entsteht nicht in einer Abteilung isoliert. Komplexitätsbeherrschung entsteht in der Summe der operativen Bereiche und ganz dominant auch im Zusammenspiel der Abteilungen im Rahmen der abteilungsübergreifenden Prozesse. Ziel sind ganzheitliche Lösungen wie z.B. ein schlagkräftiges Projektmanagement für Kunden-Entwicklungsprojekte, mit der richtigen, unternehmensindividuellem Mischung aus Formalismus und Pragmatismus. Oder der gezielte Einsatz von digitalen Tools wie z.B. Produktkonfiguratoren (CPQ-Systeme) oder PDM-/PLM-Systemen, die im Vergleich zu manuellen Prozessen mit einem Bruchteil des Aufwands ein Vielfaches an Varianten, Änderungen beherrschen.
Oder in der Produktion: Rüstworkshops für schnelles Rüsten und wirtschaftlich Produktion auch kleiner Lose seltener Varianten. Mixed Model Montagelinien, die hochflexible wirtschaftliche Montage auch von variantenreichen Produkten erlauben. Oder durch Shop Floor Qualität, durch präventive Prozessverbesserung, um auch bei häufigen Produktwechseln und kleinen Losen trotzdem gleichbleibend hohe Qualität ohne Nacharbeits-/Ausschussaufwand sicherzustellen.

Fazit: Mit unserer ganzheitlichen, übergreifenden Operational Excellence Expertise sind wir Ihr Experte zur Umsetzung Ihrer Ziele, zum effizienten Umgang mit Vielfalt und Komplexität.

Operations Controlling verknüpft strategisch Top Down-Zielvorgaben mit dem operativen Steuerungs- und Reportinginstrument Shop Floor Management. Operations Controlling bildet damit den entscheidenden Link zwischen Strategie/ Finanzsicht und der Bottom up-Umsetzung und Zielerreichung.

Wir gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und sorgen für Strategie-, Ergebnis- und Prozesstransparenz. Ausgehend von Bilanz-, GuV- und Liquiditätszielen Ihrer Business Planung gestalten wir lückenlose operative Kennzahlensysteme bis zu den lokalen Ergebnis-Treibergrößen der einzelnen Shopfloor Boards der Office- und Produktionsbereiche, bis hin zu den Verbesserungsmaßnahmen und -Projekten. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist dabei nicht zuletzt auch die Transparenz für jeden Mitarbeiter über den Einfluss seiner täglichen Arbeit und Verbesserungsprojekte auf Ziele und Zielerreichung. 

Wir gestalten Messsysteme, Abläufe und Verantwortlichkeiten, mit denen Sie sicherstellen können, dass Operations Ziele erreicht werden. Und damit ihren Beitrag zu übergeordneten Finanz- und Ergebnisziele realisieren.

Und wir erstellen nicht nur Kennzahlensysteme – mit unserer Operations Excellence Expertise können wir auch Ihnen dabei helfen, wirksame Maßnahmen zur Verbesserung umzusetzen, um so Ihre Ziele schnell und wirksam zu erreichen.

Gerne beantworten wir Ihre Fragen:

Fred Wilbert Geschäftsführender Gesellschafter Managing Partner

Fred Wilbert

Geschäftsführender Gesellschafter
Managing Partner

Telefon: +49 (0) 171 4433934

E-Mail: fwilbert@leonardo-group.com

Jörn Tegtmeyer - Geschäftsführender Gesellschafter Leonardo Group GmbH

Jörn Tegtmeyer

Geschäftsführender Gesellschafter
Managing Partner

Telefon: +49 (0) 89 23032325

E-Mail: jtegtmeyer@leonardo-group.com