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Ergebnisorientierte Prozessoptimierung

EPO

Die ergebnisorientierte Prozessoptimierung hat zum Ziel, Prozessveränderungen auf deren Nutzen hin zu untersuchen und zu bewerten. Im Vordergrund steht eine kurze und pragmatische Vorgehensweise, die schnelle Ergebnisse liefert. EPO zeigt vor Realisierung des Projekts die möglichen Potentiale zur Kostensenkung auf und kann während des Projekts zum Monitoring der definierten Ziele verwendet werden.

Grundlage dieser Vorgehensweise ist erstens die Prozessaufnahme und die Soll-Prozessentwicklung, bei deren Darstellung man sich aus einzelnen Elementen des Wertstromdesigns bedient. Zweitens erfolgt die Bewertung der Prozesse mit einer vereinfachten Form der Prozesskostenrechnung. Diese Bewertung ermöglicht es, die bisher indirekte Kosten direkt dem Produkt zu zuordnen und somit Auswirkungen von Prozessveränderung zu analysieren.

Zur Erläuterung der Methode folgen mehrere Fallbeispiele. Grob wird nachfolgend an einem Beispiel die EPO-Methode dargestellt.

Darstellung des Ist-Wertstroms: Der Ist-Wertstrom (genauso wie der Soll-Wertstrom) werden mit der Methode Wertstromdesign aufgenommen. Das Wertstromdesign ist ein sehr praktischer, fast selbsterklärender Ansatz, mit dem man Prozessabläufe direkt vor Ort aufnehmen kann. Die Vorgehensweise kommt quasi mit Papier und Bleistift aus, setzt auf die Kommunikation mit den Betroffenen und kann ohne „umfangreiche Technik“ eingesetzt werden.

Das Ergebnis der Aufnahme des Ist-Wertstroms kann vereinfacht so dargestellt sein:

 

 

Es werden alle Prozessschritte vom Wareneingang über die gesamte Wertschöpfungskette bis zur Lieferung an den Kunden dargestellt und zwar so, wie sie aktuell im Unternehmen durchgeführt werden. In der Abbildung wird auch Wert auf die Informationsflüsse gelegt: Was muss alles getan werden, bevor die Produktion starten kann?

Eine wichtige Kenngröße ist die Berechnung der Durchlaufzeit, die wesentlich auf Lagerbestände und Finanzkennzahlen Auswirkung hat.

Der Ist-Wertstrom ist in obigem Beispiel nach klassischen Gesichtspunkten aufgebaut und besitzt folgende charakteristischen Merkmale:

Es handelt sich um eine klassische Lagerproduktion mit Werkstättenfertigung. Die Losgrößen wurden über die wirtschaftliche Losgrößenrechnung festgelegt. Die Fertigung wird durchgängig über Fertigungsaufträge gesteuert.
Die Lieferanten werden über Einzelbestellungen beauftragt.
Der Vertrieb (Auftragsbearbeitung), die Produktion und der Einkauf (Beschaffung) sind klassisch getrennte Bereiche.

Darstellung des Soll-Wertstroms: Bei der Entwicklung des Soll-Prozesses steht folgende Frage immer im Mittelpunkt: Wie kann man die Information so fließen lassen, dass ein Prozess nur das herstellt, was der nächste Prozess benötigt und das nur zu dem Zeitpunkt, zu dem er es benötigt?
Im Fallbeispiel wurden dazu Methoden des Toyota Produktionssystems (TPS) verwendet.

Das Ergebnis stellt sich grob wie folgt dar:

Die charakteristika im Soll-Zustand sind folgende Punkte:
– Es gibt ein Auftragsbearbeitungszentrum, das für die Steuerung vom Rohstoff bis zum Endprodukt verantwortlich ist.
– Es wird auf eine Pull-Steuerung umgestellt.
– Die Lieferantenkonsignation wird eingeführt.

Für die anschließende Bewertung ist zu beachten, dass in diesem Fallbeispiel keine Verbesserungen in den einzelnen Produktionsschritten durchgeführt wurden!

Die Veränderungen beziehen sich ausschließlich auf den Logistik- und Informationsfluss. In Teilbereichen wurde bewusst eine Verschlechterung des klassischen Produktionsverständnis in Kauf genommen. So wurde das Rüsten um den Faktor drei erhöht, ohne die Rüstzeiten zu verkürzen. Genauso wurde der Lagerbestand vor der Endmontage auf 5 Tage Durchlaufzeit erhöht, um eine bedarfsorientierte Materialweitergabe über den Fremdfertigungsbetrieb zu gewährleisten. Im ersten Moment verwunderlich, aber in den einzelnen Schritten nachvollziehbar, das Finanzergebnis für dieses Beispiel.

Bewertung der Ist-/Soll-Prozesse: Die Bewertung der beiden Zustände Ist und Soll erfolgt mit Hilfe einer vereinfachten Prozesskostenrechnung. Das bedeutet: Pro Prozess-Schritt werden der Kostentreiber und die Kostenbezugsgröße festgelegt. Über diese Größen wird jeder Prozess-Schritt aus der Wertstromaufnahme bewertet.

Vergleicht man nun die beiden Prozessbewertungen ergibt sich das folgende Bild:

 

 

Wichtig: Die Reduzierung entsteht ausschließlich aus den Veränderungen der Logistik- und Informationsprozesse! Es wurden in diesem Fallbeispiel bewusst keine Produktionskosten verändert.

Auswirkung auf die Finanzkennzahlen: Die wesentliche und am schnellsten zu realisierende Auswirkung ist der Bezug von Prozessveränderungen zur Kapitalbindung! An dem Fallbeispiel könnte man diese um über 58% senken. Gerade in Zeiten der veränderten Kreditvergabe durch das Basel II – Rating, könnte eine solche Liquiditätsverbesserung notwendige Investitionen ermöglichen.

Damit die weiteren Auswirkungen der Prozessveränderungen möglichst verständlich in den Unternehmenskennzahlen dargestellt werden können, ist hier das klassische DuPont-Kennzahlensystem verwendet. Dieses System besticht durch seine Einfachheit und kann so – mit wenig Aufwand – die Prozessveränderungen darstellen.

Das Fazit aus dem Fallbeispiel ist: Durch die Reduzierung der Durchlaufzeiten und somit Veränderung der Logistik in einen Flussprozess lässt sich:

– Kurzfristig die Kapitalbindung drastisch reduzieren und somit liquide Mittel ohne Fremdfinanzierung im Unternehmen schaffen
– Der Gewinn für das charakteristische Produkt von 4,88% auf 8,06% erhöhen, ohne die zusätzlichen Potentiale in den einzelnen Produktionsschritten zu schöpfen.
– Der ROI von 7,03 auf 13,6 erhöhen, was bedeutet: Die Gesamtkapitalrendite erhöht sich um 93%

 

Quelle: www.agilas.org