Gruppenarbeit

Es gibt die verschiedensten Ausprägungen von Gruppenarbeit, so z.B. Montageteams, taktgebundene Fertigungs-/Montagegruppen, taktunabhängige Fertigungs-/Montagegruppen, Gruppenarbeit in der Fließfertigung, Gruppenarbeit in der Baustellenmontage, Projektteams, KVP-Teams, gruppenorientierte Fertigungsinseln, technozentrisch ausgerichtete Fertigungsinseln, Pilotgruppen und Pilotinseln, Gruppen in der Konstruktion/Entwicklung, der Ausbildung, Gruppen mit und ohne Handlungsspielräume usw. Die Durchdringung mit den verschiedenen Formen reicht von einer Gruppe in einem Pilotbereich, über Gruppen in Teilbereichen der Fertigung und/oder Montage, flächendeckende Gruppenarbeit in der Fertigung und/der Montage bis zur unternehmensumfassenden Umsetzung unter Einbezug der Verwaltungsbereiche. Diese Vielfalt rührt daher, dass die meisten Unternehmen bestimmten Rahmenbedingungen unterliegen innerhalb deren sie sich mit ihrer Gruppenarbeit bewegen können.

Detailgesteuerte Gruppenarbeit

Diese findet sich überwiegend in der Massen- bzw. Großserienfertigung mit einem hohen Anteil un- und angelernter Mitarbeiter. Die Unternehmensgröße bzw. die Zahl der produktiven Mitarbeiter ist in der Regel größer als 1.000 Mitarbeiter. Kennzeichen ist, dass die Gruppen keinen oder nur einen geringen Einfluss auf die Arbeitsinhalte und die Reihenfolge der Auftragsabwicklung haben, da die Produktionsbedingungen (in der Regel ausgetaktet) keinen Handlungsspielraum für die Gruppen zulassen und die Auftragsinhalte aus der zentral oder dezentral (werkstattnah) angeordneten Organisationseinheit vorgegeben werden. Der mehrheitlich vom Management eingesetzte Gruppensprecher hat faktisch die Funktion eines traditionellen Vorarbeiters (der er in der Regel auch war) und die Verantwortung für die Erreichung der vorgegebenen Produktionsziele (Menge, Kosten, Termine, Qualität, Anlagennutzung usw.). Der Anteil seiner produktiven Mitarbeit schwankt je nachdem, wo die Schwerpunkte seiner Arbeit liegen (einerseits als Einrichter andererseits eher planende Funktionen ausführend). Aufgrund dieser anweisenden und rigide auszuführenden Rolle sind Wahlen nach einer gewissen Zeit eher die Ausnahme. Über eine gemeinsame an den jeweiligen Produktionsergebnissen orientierten Prämie, Gruppen- oder auch Einzelakkord wird die Arbeitsgruppe abgerechnet. Die Prämie ist zugleich die Motivation der Gruppe sich als Gruppe zu verstehen und an der Optimierung innerer Abläufe (letztlich der Prämie) zu arbeiten. Da der Output in der Regel gegen die Anwesenheitszeiten gerechnet wird, haben die Gruppen eine Teilautonomie in der Regelung ihrer Anwesenheitszeiten sowie in der Einteilung, wer welche Aufgabe übernimmt. Gruppengespräche finden vielfach unregelmäßig, einmal wöchentlich bzw. nach Bedarf statt und beziehen sich auf Probleme in der Auftragsabwicklung, Optimierung des Arbeitsumfeldes usw. In den vorgelagerten Bereichen finden sich teilweise angepasste Strukturen dergestalt, dass für die effiziente Produktion notwendige Planungs-, Logistik oder Lagerfunktionen zusammengefasst und dezentral (fertigungsnah) oder lokal angeordnet wurden. Bei dieser Ausprägung von Gruppenarbeit ist zu festzustellen, dass Werkstattführungskräfte (Meister) abgebaut und beispielsweise Funktionen des ehemaligen Meisters auf das Produktionsmanagement oder den Gruppensprecher (Vorarbeiter) übergingen. In den Unternehmen, in denen der Meister seine Funktionen größtenteils beibehielt, hat er entsprechend nach wie vor Kontroll- und Überwachungsfunktionen zu erfüllen, allerdings nicht mehr für einen bestimmten Verrichtungsbereich, sondern für eine bestimmte Anzahl von Gruppen bzw. der Organisationseinheit, in der die Gruppen wirken (Module, Fraktale, Segmente, Produktbereiche, kleine Fertigungseinheiten, o. ä. Formen). Ziel dieser Form von Gruppenarbeit ist die Einsparung von Kosten bei gesteigerter Produktivität.

Das Management von Unternehmen, die diese Form der Gruppenarbeit praktizieren, sehen in ihr nur bedingt oder keine Entwicklungsmöglichkeiten mehr und sind in der Regel mit den erreichten Ergebnissen zufrieden. Ziel ist hier vielfach, die Abläufe weiter zu standardisieren und dies bedeutet, die Entfaltungsmöglichkeiten von Gruppen weiter einzuschränken. Aufgrund der hohen Auftragseingänge, die mit reduziertem Personal abzuwickeln sind, ist hier zu beobachten, dass Gruppenarbeit sich weiter reduziert und auf die reine Ausbringung bedacht ist (Arbeiten in Gruppen). Organisatorische Rahmenbedingungen von Gruppenarbeit sind außer Kraft gesetzt oder werden nur noch sporadisch durchgeführt. Anfängliche Euphorie und Interesse bei den Mitarbeitern, die die Möglichkeiten der Gruppenarbeit für sich selbst schnell erkannten, sind verflogen und Resignation hat sich in einigen Fällen bereits breit gemacht, teilweise gefördert durch die Bedenkenträger und die Führungskräfte, die sich in ihrem Führungsstil bzw. im Umgang mit den Mitarbeitern den neuen Arbeitsbedingungen nicht angepasst hatten. Eine Dynamisierung und Entwicklung der eingeführten Form in eine höhere Stufe der Gruppenarbeit scheint nicht mehr möglich (aufgrund der Produktionsbedingungen aber auch der mangelnden Risikobereitschaft des tragenden Managements).

Rahmengesteuerte Gruppenarbeit:

Merkmal dieser Form ist ebenfalls die zentral gesteuerte Vorgabe an die Gruppe, allerdings nicht im Detail, sondern mittels eines Rahmens, den die Gruppe selbst oder unter Anweisung ihres Gruppensprechers/Meisters ausfüllen kann. Die Gruppe erhält einen Auftragsvorrat bezogen auf Stunden, Tage, teilweise auch Wochen, dessen Abarbeitung die Gruppe nach Erfahrung und vorhandenen Fähigkeiten weitgehend selbständig organisiert. Klar definierte Kompetenzen ermöglichen Entscheidungen in Eigenverantwortung, hierzu zählt u.a. die Verwaltung und Organisation von Zeit (Arbeitszeit, Urlaub, Freischichten usw.). Optimale Maschinennutzung, kurze Rüstzeiten, hohe Flexibilität in der Auftragsabwicklung sind u.a. Aufgaben, für die die Gruppe verantwortlich ist. Der Gruppensprecher wird bestimmt oder gewählt (mit Abwahl) und hat keine Disziplinarverantwortung. Er ist Vertreter der Gruppe nach außen, Moderator der Gruppengespräche und verlängerter Arm der Werkstattführungskraft und arbeitet voll produktiv mit (Planungs- und Steuerungsaufgaben, Einrichteraufgaben oder Maschinenbenutzung). Teilweise ist der Gruppensprecher auch hier derjenige, der für die Einhaltung der Produktivitätsziele zu sorgen hat, gibt vor oder stößt Planungen der Gruppe um, sofern sich Prioritäten geändert haben. Disziplinarverantwortung liegt bei den (verbliebenen) Werkstattführungskräften, die in der Regel mehrere Gruppen führen und u.a. die Einhaltung der Produktivitätsziele überwachen („Vor-Ort-Controlling“). Gruppengespräche dienen aktuellen Problemstellungen sowie der kontinuierlichen Verbesserung und finden regelmäßig (1/2 bis 1 Stunde, während der Arbeitszeit), nach Bedarf oder sporadisch statt. Die Werkstattführungskräfte sind vielfach für die schnelle Umsetzung von Problemlösungen zuständig und damit ‚Dienstleister‘ der Gruppen, damit diese ihren Job besser erledigen können. Damit hängt die Effektivität der Gruppe entscheidend davon ab, wie die Werkstattführungskraft ihre neue Rolle ausfüllt. Im Umfeld finden sich angepasste Strukturen, in denen planende und steuernde Funktionen (mittel- bis langfristige Aufgaben) zusammengefasst und fertigungsnah (dezentral) oder lokal (in der Gruppe selbst) angeordnet sind. Auch hier ist es so, dass Lager- (Material, Werkzeuge) und Logistikfunktionen in die Kompetenz der Gruppen fallen, des weiteren aber auch kurzfristige Planungs- und Steuerungsfunktionen (in der Regel durch den Gruppensprecher ausgeführt). Wie in allen Ausprägungen ist die Qualitätsprüfung Bestandteil der Aufgaben des einzelnen Gruppenmitgliedes. Vereinzelt ist nicht nur die Qualitätsprüfung gefertigter Teile Aufgabe der Gruppe, sondern auch die Prüfung des Wareneinganges (meist dann, wenn Qualität oder die Wertschöpfung Prämienbestandteil ist) – vielfach aber verbunden mit Reibungspunkten an den Schnittstellen, bzw. Kompetenzbarrieren. Zu finden ist diese Form in der Teilefertigung und Montage von Produzenten der Klein- und Mittelserienproduktion. Die Mitarbeiter sind überwiegend an- und ungelernt, teilweise aber auch Facharbeiter. In der rahmengesteuerten Gruppenarbeit sieht das Management der Unternehmen, die diese Form einsetzt, Möglichkeiten der Weiterentwicklung, ohne diese durch entsprechende Kapazitäten zu forcieren (Prozessbegleiter/-entwickler).

Temporäre Gruppenarbeit:

Diese Form der Gruppenarbeit findet sich überwiegend in Unternehmen der Werkzeug- und Formenbaubranche sowie des Anlagen- und Maschinenbaus mit Einmalfertigung. Sie agiert auf zwei Ebenen. Erstens auf der Ebene der Planung und Steuerung als temporäres Team, das sich aus Mitarbeitern der planenden (Entwicklung, Einkauf, AV, Steuerung, QS etc.) und produzierenden (Meister, Gruppensprecher) Bereichen zusammensetzt und sich um einen Auftrag bildet (sofern er ein definiertes Kostenvolumen übersteigt), der von diesem Team entwickelt, geplant und zur Fertigung und Montage beauftragt wird. Die zweite Ebene ist die ausführende Ebene mit Arbeitsgruppen, die als feste Gruppe arbeiten bzw. in manchen Beispielen ebenfalls temporär zusammengesetzt sind. Das Team der 1. Ebene wählt den Teamsprecher nur in Ausnahmefällen. In der Regel wird er aufgrund seiner exponierten Stellung von der Geschäftsführung (bzw. dem Lenkungsteam) eingesetzt, da er als “Projektmanager” für die Abwicklung des Auftrages (vom Angebot bis zur Auslieferung des Auftrages bzw. der Serviceleistung beim Kunden) verantwortlich ist. Er vertritt das Team in der übergeordneten Lenkungsgruppe (in der Regel bestehend aus der Geschäftsführung).

Teamgespräche sind somit direkte Auftrags- bzw. Projektstatussitzungen, in denen aber auch Fragen der Optimierung, d.h. der ständigen Verbesserung diskutiert werden. Durchschnittlich ist ein Mitarbeiter in drei bis sechs Teams gleichzeitig vertreten, wobei er die Aufgaben erfüllt, die seiner Funktion (z. B. Konstruieren) entsprechen, aber durchaus auch darüber hinausgehende Aufgaben (z. B. Einkaufstätigkeiten usw.) erhalten kann. Diese Teams haben sowohl ein Kostenbudget als auch ein Zeitbudget, da der Auftragsrahmen durch den Kunden (bzw. die Angebotskalkulation) klar definiert ist und die Einsparungen an Kosten und Zeit handlungsleitend für das Team sind. Dementsprechend werden Einsparungen durch ein Entgeltbestandteil honoriert (in der Regel ein Bonussystem (Gain-sharing) mit 50:50 Regelung). Bis zur Auslieferung an den Kunden ist der Auftrag ‚Eigentum‘ des Teams, mit der Auslieferung löst sich das Team auf. Die temporären Teams der 1. Ebene beauftragen die Arbeitsgruppen in der Fertigung und Montage, die nach Produkten (Spritzguss-, Folgeverbund-, Präge oder Biegewerkzeuge bzw. Maschinentyp A, B oder C usw.) oder anderen festen Größen organisiert sind oder auch die jeweiligen Bearbeitungsmaschinen, sofern noch verrichtungsorientiert gearbeitet wird. Insbesondere im Montagebereich befinden sich temporäre oder auftragsspezifische Gruppen im Einsatz, je nach Produkt oder Kunde, nach gleichen Regeln handelnd, wie die Teams in der Planung. Der Meister der Werkstattebene (zwischen 2 und 3 Arbeitsgruppen) ist vielfach Mitglied in den temporären Teams der ersten Ebene und bildet somit die Verzahnung der planenden und ausführenden Ebene. Ziel dieser Form der Gruppenarbeit sind stark verkürzte Entwicklungs- sowie Auftragsabwicklungszeiten (time to market) in den planenden Bereichen sowie eine ganzheitliche Verantwortlichkeit mit entsprechenden Impulsen zur Kostenminimierung. Klassische Funktionsbereiche wie AV, QS, Planung und Steuerung sind meist aufgelöst und in die Teams integriert.

Prozessorientierte Gruppenarbeit:

Hauptmerkmal dieser Form der Gruppenarbeit ist die Ausrichtung auf den Kunden und dessen Produkt. Der Prozess von Auftragseingang bis Montage (teilweise beim Abnehmer) wird dabei von einer Kette von Gruppen in Planung, Teilefertigung, Montage und Service verantwortlich abgewickelt (Beispiel: Zierleisten für Kunde A mit verschiedenen Varianten, Zierleisten Kunde B mit verschiedenen Varianten usw.). Im konstruktiven Bereich finden sich temporäre Gruppen (bis zur Serienreife), Planungsgruppen bereiten vor, verteilen und überwachen, Fertigungsgruppen produzieren bedarfs(kunden)orientiert oder auch kundenanonym. Die Fertigungs- und Montagegruppen stehen teilweise in direktem Kontakt mit dem Kunden, dessen Abrufe den Handlungsrahmen der Gruppe bildet. Innerhalb der Gruppe ist ein hohes Maß an Flexibilität vorhanden, unterschiedliche Arbeitsplätze bedienen zu können. Arbeitsorganisation, Arbeitszeit, KVP und Entgelt sind eng miteinander verflochten. Eine Gruppenprämie richtet sich nach erbrachter Wertschöpfung (bezogen auf vom Kunden abgenommene Gut-Teile) durch Anwesenheitszeiten, die die Gruppenmitglieder untereinander abstimmen oder es werden Prämien bezogen auf Qualität, Termineinhaltung, Produktivität oder andere relevante Kriterien auf den Grundlohn bezahlt. Heterogene, wechselnde KVP-Gruppen sind teilweise Bestandteil der Prozessoptimierung, so dass Mitarbeiter sowohl in der Arbeitsgruppe als auch einer oder gar mehreren KVP-Gruppen aktiv sein können. Ihre Abwesenheit (1 Stunde pro Woche/Umsetzungsworkshop zwischen 3 und 5 Tage) muss die Gruppenflexibilität auffangen. Die eigentlichen Gruppengespräche finden regelmäßig oder nach Bedarf statt und behandeln Problem- und Fragestellungen innerhalb des Arbeitsbereiches der Gruppen. Gruppenarbeit ist überwiegend flächendeckend eingeführt. Ausnahmen bilden Unternehmen, die ein divergierendes Produktspektrum aufweisen. Ein gewählter Gruppensprecher (1 – 2 jährige ‚Amtszeit‘ mit Wiederwahl) vertritt die Gruppe nach außen, moderiert die Gruppengespräche, arbeitet voll mit und hält den Kontakt zu der Werkstattführungskraft, die die einzelnen Gruppen bzw. den Prozess koordiniert. Prozessorientierte Gruppen sind keine stabilen Größen, da Veränderung im Prozess, im Produkt oder im Kunden zu Neugruppierungen führen. Alle die Gruppenarbeit umgebenden Systeme (Arbeitszeit, Zeitwirtschaft, Arbeitsvorbereitung, Führung, Entgelt usw.) sind auf die Flexibilität und den Prozess ausgerichtet. Die Mitarbeiter in den Arbeitsgruppen sind überwiegend angelernt oder haben eine Facharbeiterausbildung. Diese Form der Gruppenarbeit findet sich in Unternehmen mit Serienfertigung, einer Mitarbeiterzahl kleiner als 1.000 und mit festen kooperativen Kundenbeziehungen (A-Lieferant).

Zielegesteuerte Gruppenarbeit:

Bei dieser Ausprägung der Gruppenarbeit steuert sich bzw. wird die Gruppe über Ziele gesteuert (Zielvereinbarung, Zielvorgaben). Minimierung des Koordinationsaufwandes, Entlastung der Führungskräfte von Durchsetzungs- und Überwachungsfunktionen, Orientierung für die Mitarbeiter, Förderung von unternehmerischem Handeln, direkte Einwirkung auf Kosten, Intensivierung der Abstimmungsprozesse zwischen den Mitarbeitern der Gruppe, zwischen der Gruppe und den Vorgesetzten, zwischen Gruppen und Servicefunktionen und andere Vorteile versprechen sich Unternehmen durch die Vereinbarung von Zielen. Diese Vereinbarung von bindenden Zielen, erfolgt in etlichen Fällen zwischen dem Produktionsmanagement und der Werkstattführungskraft sowie diesem und dem in der Regel gewählten Gruppensprecher. Den Auftrag zur Verhandlung hat der Gruppensprecher (in der Regel auf 1 Jahr gewählt, mit Interventionsrecht des Produktionsmanagements) vorher von der Gruppe erhalten, mit denen er die Ziele diskutiert und verabschiedet hat. Eine andere Form ist die, dass der Gruppensprecher verhandelt, wohlweislich, was seine Gruppe kann, und vertritt die Vereinbarung im Nachhinein vor der Gruppe. Die übliche Form aber ist die, dass Ziele ‚von oben‘ vorgegeben und im nach hinein mit der Gruppe ‚abgestimmt‘ werden. ‚Echte‘ Zielvereinbarungsgespräche fanden – wenn überhaupt – meist nur in der Phase nach der Umsetzung und des Anlaufes der Gruppenarbeit statt. Ziele orientieren sich an den aktuellen Unternehmenszielen und den Möglichkeiten der Gruppe, zum Erfüllen dieser Ziele beizutragen. Die Ziele beziehen sich auf Produktivitätsziele (Steigerung der Wertschöpfung, Qualitätsziele, Terminziele, Durchlaufzeitreduzierung, bessere Maschinennutzung usw.), Kostenziele (Einsparung von Verpackungsmaterial oder Verbrauchsmaterialien, reduzierter Werkzeugverbrauch, senken des Energieverbrauchs, der Fehlzeiten usw.) oder Optimierungen im Umfeld der Gruppe bzw. zwischen Gruppen (ergonomische Verbesserungen, Ordnung und Sauberkeit, verbesserter Materialfluss, Kunden-Fortsetzung Lieferanten-Verhältnis usw.). Die Erfüllung der Ziele liegt in der Verantwortung der Gruppe und ist in der Regel mit dem Entgelt verknüpft (Ausschüttung prozentualer Anteile der Zielerreichung/Einsparung). Dies bedeutet Handlungsspielräume mit klaren Kompetenzen für die Gruppe, innerhalb derer sie ihre Produktionsaufträge als auch die Umsetzung von Verbesserungen erledigen können. Es bedarf aber auch einer homogenen Gruppe, in der alle Gruppenmitglieder die Bereitschaft zur Leistung haben. Flexible Arbeitszeit, die es erlaubt, Plus-Minus-Konten aufzubauen und bei Unterdeckungen Arbeitszeiten zu senken oder Pluszeiten abzubauen, bzw. bei Überdeckung Mehrarbeit zu leisten gehört ebenso zu den ‚Steuerungsinstrumenten‘ dieser Ausprägung der Gruppenarbeit wie ein neues Selbstverständnis für die (verbliebenen) Werkstattführungskräfte. Diese müssen Führungs-, Coachings- und Koordinationsaufgaben wahrnehmen, um die Arbeitsgruppen in der Erreichung der Ziele zu unterstützen; vor allem aber ein Zielcontrolling wahrnehmen. Nicht selten passiert es, dass sich die Vereinbarung von Zielen wiederholte, weil die Kennzahlen plötzlich wieder in den vorhergehenden (schlechten) Zustand zurückgefallen waren. Es ist Aufgabe der Gruppe erreichtes Niveau zu halten. Gruppengespräche sind durch den Gruppensprecher moderierte Besprechungen, wie mit welchen Maßnahmen die Ziele erreicht werden können oder Erörterung von Problemen, die die Zielerfüllung behindern usw. Der Facharbeiteranteil überwiegt bei der zielegesteuerten Gruppenarbeit. An- und ungelernte Arbeit hat sich durch die Integration von Lager-, Transport-, Reinigungs- und anderen Funktionen in die Arbeitsgruppe deutlich reduziert. Zu finden ist diese Form in Unternehmen der Klein- und Mittelserienfertigung, die in übersichtlichen Strukturen arbeiten (zwischen 200 und 1.000 Mitarbeiter).

Selbststeuernde Gruppenarbeit:

Fraktale, Produktionseinheiten, Kleine Fabrikeinheiten, Segmente oder andere Organisationsprinzipien sind relativ autonome Einheiten, die ihren Produktionsauftrag weitgehend selbst regeln. Dementsprechend ist in solchen Konstellationen selbststeuernde Gruppenarbeit zu finden. Die selbststeuernden Gruppen sind Teil einer überwiegend flächendeckend eingeführten Gruppenorganisation. Die weitere Entwicklung der Umsetzung lag in der Verantwortung des Managements und der Gruppen. Vielfach kennen diese Gruppen keinen Gruppensprecher mehr, dessen Funktionen die Gruppe unter sich vereinbart (wobei sich allerdings oft ein ‚geduldeter‘ informeller Gruppensprecher herauskristallisierte). Ein Fraktal- oder Segmentleiter führt die Gruppen aus einer dezentral etablierten Service- oder Planungsgruppe (deren Mitglied er ist) heraus über Ziele, die die Gruppen mit ihm vereinbaren. Die Ziele beziehen sich auf Qualitätsverbesserungen, Kostensenkung, Produktivitätssteigerung usw. Die Gruppen beziehen ihre Aufträge aus der werkstattnahen Service- bzw. Planungsgruppe (bestehend aus Arbeitsplanung, -steuerung, Qualitätswesen, Zeitwirtschaft, Fraktalleiter usw.) und haben einen breiten Kompetenzrahmen, den sie eigen(mit-) verantwortlich ausfüllen. Der Gruppe stehen alle betriebswirtschaftlichen Zahlen zur Verfügung, so dass sie die Zielerreichung selbst nachvollziehen können und nur in kritischen Situationen die Werkstattführungskraft zur Unterstützung anrufen.

Über die Auftragsabwicklung entscheidet die Gruppe bzw. die Werkstattführungskraft nach Priorität und Zweckmäßigkeit. Die Gruppen haben u.a. die Mit-Verantwortung bei der Auswahl von Neueinstellungen für ihre Gruppe, der Investition sie betreffender Anschaffungen, Leihen und Verleihen von Gruppenmitgliedern in andere Gruppen, Qualität vom Wareneingang bis -ausgang, Abruf von Material, Kaufteilen usw., Kapazitätsausgleich (Flexible Arbeitszeiten, verlängerte Werkbank, Personalaufstockung usw.) und weitere Verantwortlichkeiten, bei deren Erfüllung sie von der Werkstattführungskraft Beratung oder aktive Unterstützung in Anspruch nehmen können. Gruppengespräche finden regelmäßig ein- teilweise zweistündig statt und dienen überwiegend der Verbesserung des Erreichten. Ein Budget sorgt für die schnelle Umsetzung von Optimierungen innerhalb des Arbeitsbereiches der Gruppe, wobei die Umsetzung bzw. deren Beauftragung Sache der Gruppe ist. Die Gruppen pflegen und visualisieren ihre Kennzahlen selbst bzw. werden aus der dezentralen Servicegruppe hierbei unterstützt.

Diese Form der Gruppenarbeit ist in Unternehmen der Klein- und Einzelserienfertigung mit einem hohen Anteil an Facharbeitern vorzufinden. Die Unternehmensgröße ist in der Regel kleiner 500 Mitarbeiter, mit wenigen Hierarchieebenen (Geschäftsführung, Servicegruppen, Gruppen).

Neben den vorgenannten Ausprägungen finden sich weitere unternehmensspezifisch geprägte Formen wie systemgebundene Gruppenarbeit (zu finden an Bestückungsautomaten, Flexiblen Fertigungssystemen, automatisierten Montagesystemen usw., wo eine gemischte Gruppe aus Betriebsingenieur oder Fertigungssteuerer etc. (der die Anlage steuert) sowie Instandhalter, Bestücker, Bediener (Gehalts-/Lohnempfänger!) die Aufgabe der optimalen Anlagennutzung gemeinsam lösen), auftragsbezogene Gruppenarbeit (Bildung von Gruppen auf Dauer des Auftrages, z.B. Türinnenverkleidung für PKW ‚YXZ‘ inklusive Varianten und Anpassungen usw.), qualifizierte Gruppenarbeit (orientiert an den durch die IG Metall formulierten 10 Punkten für eine qualifizierte Gruppenarbeit, meist forciert durch den Betriebsrat), funktionsgebundene Gruppenarbeit (in der Galvanik, Lackiererei zu finden, oder bei spezifischen Maschinengruppen wie Bearbeitungszentren, Bohr- Fräswerke usw. die sich nur schwer versetzen und neu organisieren lassen) u.a. Formen, die sich der Prinzipien der Gruppenarbeit bedienen und das Bild der Vielfalt abrunden. Die vorstehend beschriebenen Ausprägungen von Gruppenarbeit sind abhängig von etlichen Faktoren wie Unternehmensgröße, inhabergeführtes Unternehmen, konzerngebundenes Unternehmen, Persönlichkeit der maßgeblichen Führungsperson, Qualifikationsniveau des Unternehmens, Tradition und Kultur des Unternehmens, Umsetzung in Eigenregie oder mit begleitender oder projektführender Unternehmensberatung, den Intentionen und Zielen, die Unternehmen mit der Einführung der Gruppenarbeit verfolgten und vielen anderen Gründen, so dass sich eine breite Palette unternehmensspezifischer Ausprägungen von Gruppenarbeit entwickelt hat. Diese Unterscheidung ist aber nicht nur zwischen den Unternehmen zu finden, sondern auch innerhalb der Unternehmen. So können in einem Unternehmen durchaus alle dargestellten Ausprägungen zu finden sein, mit den entsprechenden Auswirkungen auf die anderen Teilsysteme wie Entlohnung, Arbeitszeit, Zeit-/Arbeitswirtschaft, Controlling, KVP, Führung, usw.

Quelle: Engroff, Bernd; Stoffels, Fritz: Gruppenarbeit zwischen Stagnation und Evolution. Stand von Gruppenarbeit in Unternehmen der Zuliefererindustrie