KVP

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess engl.: Continuous Improvement Process (CIP)

KVP ist eine innere Haltung aller Beteiligten und bedeutet: stetige Verbesserung mit möglichst nachhaltiger Wirkung. Diese Haltung durchdringt dann alle Aktivitäten und das ganze Unternehmen. KVP bezieht sich auf die Produkt-, die Prozess- und die Servicequalität. Umgesetzt wird KVP durch einen Prozess stetiger kleiner Verbesserungsschritte (im Gegensatz zu eher großen, sprunghaften, einschneidenden Veränderungen) in kontinuierlicher Teamarbeit. KVP ist ein Grundprinzip im Qualitätsmanagement und unverzichtbarer Bestandteil der ISO 9001. Eine vergleichbare Philosophie ist die japanische Kaizen.

KVP wurde im Rahmen der Qualitätsbewegungen in den 1950er Jahren von W. E. Deming entwickelt (siehe 14-Punkte-Managementprogramm und PDCA-Zyklus). Der KVP ist mit dem japanischen Kaizen vergleichbar und wird durch den Erfolg von Kaizen in der Regel synonym verwendet.

Vor allem Toyota lebte diese Philosophie sehr ausgeprägt und erfolgreich vor. KVP hat bei Toyota Workshop-Charakter (Werkstattzirkel) und wird von internen oder externen Moderatoren geleitet. Bei dem von Volkswagen abgeleiteten KVP2 wird der Workshopcharakter noch stärker betont. Es geht dort eher um das rasche Heben von Rationalisierungspotenzialen nach dem Paretoprinzip, weniger aber um Mitarbeiterbeteiligung oder gar Humanisierung des Arbeitslebens.

In Deutschland wurde mit KVP in der Automobilindustrie in der Fertigung und Montage begonnen. Er verbreitete sich in alle Arbeits- und Wirtschaftsbereiche und wurde so zu einem Merkmal mitarbeiter- und beteiligungsorientierter Unternehmenskultur. Viele Unternehmen haben feste Qualitätszirkel eingerichtet, in denen die Mitarbeiter regelmäßig Verbesserungspotentiale aufspüren und Pläne zur Umsetzung machen.

Die Begriffe KVP und Kaizen werden oft gleich gesetzt. Kaizen stammt aus dem Japanischen und heißt nichts anderes als ständige Verbesserung. Häufig wird Kaizen jedoch als Managementkonzept verstanden, das in umfassender Weise alle Bestrebungen zur Verbesserung betrieblicher Leistungsstandards unter dem begrifflichen Dach Kaizen zusammenfasst.

Man kann die KVP Ansätze als Teil eines umfassend verstandenen Qualitätsmanagements (QM) begreifen. Oder aber auch als aktiv gelebte Idee des „Lernenden Unternehmens“. Ob als KVP bezeichnet oder als konsequent voran getriebener Prozess der dauerhaften Innovation von innen heraus praktiziert, ohne dies unter der offiziellen Bezeichnung KVP zu betreiben: Hat sich das Gedankengut von KVP erst als Teil des Arbeitsprozesses aller Mitarbeiter etabliert, kommt die Entwicklung eines Unternehmens meist deutlich voran – es gibt in der Praxis beeindruckende Erfolge als Beleg dafür. Bei KVP geht es darum, bestehende Arbeitsabläufe im Sinne der Prozessoptimierung systematisch und ständig zu verbessern. Dies heißt für Mitarbeiter aller Ebenen eine große Herausforderung. Denn es bedeutet, den bestehenden Zustand immer wieder in Frage zu stellen, sich mit Erreichtem nie zufrieden zu geben.

Ziel ist es dabei nicht nur, Ideen zu finden. Vielmehr geht es darum, diese schnellstmöglich umzusetzen. Nur so kann das übergeordnete Ziel aller KVP-Bemühungen erreicht werden:

• Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens
• Erfolgssicherung für die Zukunft
• Sicherung der Arbeitsplätze

KVP

• ist das nie endende Bemühen, am eigenen Arbeitsplatz durch ständige Verbesserungen auch in kleinsten Schritten zum Erfolg des Unternehmens und damit zur Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes beizutragen.
• bedeutet die ständige Verbesserung der eigenen Arbeit im individuellen Arbeitsbereich des Einzelnen wie der Gruppe. Methodisch unterstützt wird die Durchführung von KVP vorwiegend im Rahmen der Gruppe. KVP erfährt in der Durchführung durch Gruppen erst den eigentlichen Gewinn.
• erfolgt in der Produktion, wo KVP zuerst weite Verbreitung fand, sowie in administrativen und kaufmännischen Bereichen.

Kennzeichnend sind diese KVP – Merkmale:

• KVP schließt alle Mitarbeiter in die Problemlösung wie in die Verantwortung ein. Vielfach neu ist die Einbeziehung der Mitarbeiter/innen auf der bisher rein ausführenden Ebene.
• KVP setzt auf kleine aber stetige Schritte und kann mit geringem finanziellen Aufwand verwirklicht werden.
• KVP soll Arbeitsabläufe, Methoden, Prozesse, Arbeitsumgebung, Qualität von Produkten und Dienstleistungen ständig verbessern sowie Verschwendung aller Art verringern.
• Zur Bearbeitung der erwarteten Verbesserungen haben die Mitarbeiter entsprechenden Freiraum.
• Um erfolgreich sein zu können erhalten die Mitarbeiter in der Regel intensive Schulungen zur Förderung der Methoden- und Sozialkompetenz. Dies gilt auch für die Vorgesetzten.

Warum KVP? (Fragmente aus Aussagen deutscher Unternehmen unterschiedlicher Branchen zu KVP) – Verbesserung der Produktivität. – Die Ideen unserer Mitarbeiter bringen uns weiter! – Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. – Nur wer seinen Leistungsstandard ständig entwickelt, kommt voran. – Standort- und Beschäftigungssicherung. – Wir müssen schneller, flexibler, kostengünstiger werden. – Verbesserung der betrieblichen Abläufe. – KVP führt zu mehr Zufriedenheit, Erfüllung und Mitgestaltung am Arbeitsplatz. – Alle Mitarbeiter an der Verantwortung für die Zukunft teilhaben lassen. – Denken und Tun am Arbeitsplatz durch KVP wieder zusammenführen. – Pflicht aller Mitarbeiter und damit auch der Führung, am eigenen Arbeitsplatz das Beste zu erreichen. – Um Top-Qualität zu erreichen und alle unsere Anstrengungen darauf auszurichten, unsere Kunden – interne wie externe – zufrieden zu stellen – Einfach besser durch neues Denken – und neues Handeln!

Ziele des KVP – Verschwendung vermeiden (die 8 Formen der Verschwendung) – Störungen verringern – Nullfehlerziele – Qualität verbessern – Ausschuss verringern – Schwachstellen beseitigen – unnötige Arbeiten eliminieren – Kundenzufriedenheit verbessern – Arbeitsmethoden weiterentwickeln – Kosten verringern

Formen der Durchführung von KVP – Experten-KVP und Mitarbeiter-KVP Die KVP Ansätze unterscheiden sich in die hier beschriebenen zwei grundlegenden Arten: – Experten-. Impuls oder Betriebs-KVP – Mitarbeiter-KVP

Experten-, Impuls- oder Betriebs-KVP: – grundlegende .berprüfung und Verbesserung aller Prozesse im Betrieb, – durchgeführt von Führungskr.ften und Fachpersonal, – Durchführung zu bestimmtem Anlass, – Ziel: „große“ Wirkung.

Impuls-KVP ist ein Expertenansatz (deshalb manchmal auch als Experten-KVP bezeichnet) mit dem Ziel, grundsätzliche Verbesserungen der Geschäftsprozesse zu erzielen. Es geht zum Beispiel um die Neuausrichtung eines Betriebes in Prozessen, Fertigungs-Layout, Zusammenspiel der Fertigung mit Planung, Steuerung, Zeichnungswesen und Qualitätssicherung etc. Lösungen können u. a. ein integratives Prozessmanagement, die Gliederung der Fertigung in Fertigungsbereiche und autonome oder teilautonome Teams sein. Meist sieht ein Betrieb hinterher völlig anders aus – KVP in diesem Sinne wirkt dann u.U. nicht „kontinuierlich“ sondern radikal. Bei diesem Ansatz arbeiten betriebliche „Experten“ (Meister, Fertigungsleiter, Stabsmitarbeiter) an Verbesserungen. Der Ansatz sollte zeitlich begrenzt aber immer wiederkehrend erfolgen, um Schwachstellen grundlegender Art zu eliminieren. Dabei ist darauf zu achten, dass Mitarbeiter-KVP nicht beeinträchtigt wird.

Für KVP als Expertenansatz gibt es folgende wichtige Handlungsfelder

• Standardisierung
• Ordnung und Sauberkeit (die 5s)
• Vermeidung von Verschwendung.

Standardisierung: Um Personal und betriebliche Mittel wie Maschinen und Anlagen, Informationen und Material effizient einsetzen zu können, muss jedes Unternehmen Standards schaffen. Damit werden verlässliche und nachvollziehbare Grundlagen für die betriebliche Planung und die Leistungserbringung geschaffen. Nur so sind Qualitätsstandards erreichbar und die dem Kunden zugesagte Leistung auf der Basis eigener Prozessbeherrschung auch einlösbar. Jeder Mitarbeiter muss an seinem Arbeitsplatz dafür sorgen, dass vereinbarte Standards erreicht und eingehalten werden. Nicht beherrschte Prozesse und Störungen müssen dazu führen, dass Abhilfe geschaffen wird und Lösungen gesucht werden. Die Lösungsansätze sind so zu wählen, dass sie sich zur Einführung als Standard eignen. Wenn neue Prozesse eingeführt werden, so ist entschieden daran zu arbeiten, Prozesssicherheit zu erzielen und dafür Standards zu definieren und diese zu vermitteln. Die Erreichung und Einhaltung vorgegebener Standards muss ein Hauptaugenmerk der Arbeitsverrichtung der Mitarbeiter wie der Dienstaufsicht der Vorgesetzten darstellen. Abweichungen von Standards sind auf ihre Ursache hin zu untersuchen. Das Erreichen des Standards bzw. die Definition eines neuen Standards ist unverzüglich anzustreben.

Ordnung und Sauberkeit

• 5S: Produktionsleistung und das Prinzip von Ordnung und Sauberkeit hängen miteinander zusammen. Alle Erfahrung belegt dies. Belächelt wird dies in der Regel nur von Menschen, die sich mit dem Begriff Disziplin schwer tun
• und der ist Voraussetzung jeder Leistung. Produktionsleistung und das Prinzip von Ordnung und Sauberkeit hängen miteinander zusammen. Alle Erfahrung belegt dies. Belächelt wird dies in der Regel nur von Menschen, die sich mit dem Begriff Disziplin schwer tun
• und der ist Voraussetzung jeder Leistung.

Verschwendung: KVP will konsequent alle Faktoren eliminieren, die als Verschwendung das Ergebnis schmälern.

Mitarbeiter-KVP: – ständige Verbesserungen durch alle Mitarbeiter – durchgeführt am eigenen Arbeitsplatz – Ziel: „kleine und kleinste“ Verbesserungen – Durchführung als Teil der täglichen Arbeitsaufgabe

Ansatzpunkte für Mitarbeiter-KVP: Mitarbeiter KVP bezieht die Ideen der Mitarbeiter ein. Dahinter steht die Überlegung, dass viele kleine und kleinste Verbesserungen am Arbeitsplatz in ihrer Wirkung auf Dauer eine deutliche Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation bewirken. Dabei geht es z.B. um Ordnung und Sauberkeit, Verringerung von Störungen, Ideen zu Vorrichtungen, die die Arbeit erleichtern aber auch um Verbesserungen im Arbeitsablauf, Vermeidung von Ausschuss usw. Im Grunde ist kein Thema ein Tabu, das die Effizienz steigern und Verschwendung vermeiden hilft. Sie erhalten umfassende Unterstützung bei der Einführung des Konzepts, der Schulung von Mitarbeitern und Führungskräften sowie gegebenenfalls bei der Integration ins betriebliche Vorschlagswesen. Für KVP gibt es in der Umsetzung unterschiedliche Konzepte, die auf die spezifische Situation des jeweiligen Unternehmens hin entwickelt werden müssen. KVP bedeutet in jedem Fall jedoch auch ein Umdenken der Führungskräfte. Ohne einen Kulturwandel ist daher KVP nicht zu realisieren. Es geht darum, Verantwortung an die Mitarbeiter und an Teams zu übertragen und diese bei ihrem Bemühen um Verbesserungen konsequent zu unterstützen. In der Regel bedeutet KVP auch einen Übergang zu teamorientierter Arbeitsweise – bzw. auch umgekehrt: Wo Gruppen- und Teamarbeit eingeführt wird, kommt man an KVP nicht vorbei. Und die Einführung von KVP erfordert stets auch systematische Teamentwicklung. Voraussetzungen für die Einführung und Stabilisierung von KVP: Die Einführung von KVP ist an einige Bedingungen geknüpft, die erfüllt sein sollten, wenn man mit KVP im Unternehmen beginnen möchte. Die Einführung sollte als Prozess erfolgen, der systematisch geplant und regelmäßig ausgewertet wird.

Hier einige Punkte, die beachtet werden sollten:

• Das gesamte Management sollte sich zu KVP bekennen und die Mitarbeiter bei der Durchführung uneingeschränkt unterstützen.
• KVP erfordert in aller Regel einen Kulturwandel. Soll der Prozess von Dauer sein, müssen Denken und Handeln auf allen Hierarchieebenen auf partizipative Managementprozesse ausgerichtet sein. KVP nur als Instrument zur Ideengewinnung und –abschöpfung an der Basis zu implementieren führt mittelfristig zum Scheitern.
• KVP ist am wirkungsvollsten, wenn eine Verbindung zu übergreifenden Zielen geschaffen wird. Kennzahlen stellen für KVP wichtige Ausgangsparameter dar.
• Kennzahlen sollten für die Formulierung von Zielen für Gruppen und einzelne Mitarbeiter genutzt werden.
• KVP muss Bestandteil der Arbeitsaufgabe sein. Wo keine flächendeckende Beteiligung erfolgt, sollte über ein Rotationsprinzip eine Beteiligung für alle Mitarbeiter ermöglicht werden.
• Die Beteiligung am KVP in einer Gruppe sollte grundsätzlich freiwillig sein. Es ist aber möglich, die Mitwirkung an betrieblichen Verbesserungen einzufordern.
• Es muss die Bereitschaft und die Möglichkeit geschaffen werden, KVP-Vorschläge schnell umzusetzen.
• Fortschritte und Erfolge sollten regelmäßig verfolgt und in geeigneter Form sichtbar gemacht werden. Dazu eignen sich große Tafeln, direkt an Maschinen oder an einer zentralen Stelle, oder auch Stellwände. Es kann dabei durchaus ein fairer(!) Wettbewerb zwischen den Gruppen entstehen. Dieser sollte aber nicht durch das Management geschürt werden.
• KVP sollte nicht in einer Phase beginnen, wo ein Arbeitsplatzabbau bevorsteht.
• Es ist sinnvoll, wenn die Unternehmensleitung eine Zusage dahingehend macht, dass mit KVP direkt kein Abbau von Arbeitsplätzen verbunden sein soll. Gegebenenfalls sollten durch KVP Verbesserungen und Produktivitätssteigerungen frei werdende Mitarbeiter in andere Bereiche versetzt oder für andere Aufgaben qualifiziert werden.

KVP kann als umfassendes Vorhaben zur Weiterentwicklung des ganzen Unternehmens oder aber als Initiative zur Gewinnung von Verbesserungsideen an der Basis verstanden werden. Welchen Ansatz man auch wählt, gilt es doch in jedem Fall ein paar wichtige Faktoren im Auge zu haben, will man Erfolg haben. Die hier genannten Punkte haben sich in der Praxis als Fallstricke in Unternehmen erwiesen, die nach gescheiterten Bemühungen der Einführung von KVP Unterstützung bei einem Rettungsversuch suchten.

Die Kultur: KVP mal einfach einzuführen und ein paar Methoden der Problemlösung zu trainieren ist bei weitem nicht genug. Kultur und Führungsverhalten müssen dem partizipativen Grundansatz von KVP entsprechen. Hier gilt es auf Denken und Verhalten der Führungskräfte wie der Mitarbeiter Einfluss zu nehmen. Manchmal muss im Zuge der Einführung von KVP ein neuer Geist ins Unternehmen getragen werden, der Umdenken auf allen Ebenen erfordert. Die Kultur ist ein ganz wesentlicher Schlüssel für den Erfolg von KVP!

Das Konzept: KVP benötigt einen stabilen Rahmen in Form eines kurz und verständlich gefassten schriftlich fixierten Konzepts, damit für alle Beteiligten Sicherheit entsteht. Einfach mal los legen ist riskant. Unterschiedliche Interpretationen von Rollen und Vorgehensweisen führen zwangsläufig zu Irritation und Misserfolgserfahrungen, die KVP im Unternehmen unterminieren. Das Konzept einfach aus Büchern oder von anderen Unternehmen zu übernehmen ist ein weiterer Fehler. KVP muss genau zum Unternehmen passen, daher ist die gemeinsame firmenspezifische Konzeptentwicklung wichtig. Daran sollten aber bereits von Anfang an ausgewählte Mitarbeiter wie auch der Betriebsrat mitwirken – ein nur vom Management verordnetes Konzept ist stets ein Nachteil.

Die Führung: Die Führungskräfte müssen das KVP – Konzept verstehen. Und sie müssen in ihrer Führungsrolle gefordert und unterstützt werden, KVP zum Erfolg zu verhelfen. Dies erfordert parallel zur Einführung von KVP einen begleiteten Prozess des Lernens v. a. für die Führungskräfte an der Basis.

Die Schulung: Teammoderatoren, gelegentlich auch die Teams selbst, benötigen umfangreiches Training in der Anwendung einfacher KVP – Methoden zur Problemlösung wie in der Steuerung von Problemlösungsprozessen in Gruppen. Es genügt nicht, einfach auf eine sich selbst entwickelnde Diskussionskultur zu setzen, indem man einige Mitarbeiter auffordert, für Probleme Lösungsideen zu entwickeln.

Die Durchgängigkeit: Die partizipative Suche nach Verbesserungen an der Basis muss ihre Entsprechung finden in einem integrativen Führungskonzept, das auch im Management teamorientierte Führung, gemeinsame Problemlösung und die gemeinsame Gestaltung der Zukunft zum Standard macht. Die Kerze, die von beiden Seiten brennt, bringt die größte Wirkung. Führungskräfte, die sich selbst in Prozesse der Weiterentwicklung des Unternehmens systematisch eingebunden erleben, entwickeln auch die für KVP erforderliche Führungshaltung eher.

Die Freiwilligkeit: Die einen setzen auf Freiwilligkeit bei der Mitwirkung an KVP, wie es von manchen Fürsprechern gefordert wird, und sind enttäuscht von der geringen Resonanz der Mitarbeiter. Andere verlangen die Mitwirkung der Mitarbeiter und sind ebenfalls unzufrieden. Tatsächlich kann man Kreativität bei der Suche nach Verbesserungen nicht erzwingen. Meint man die Mitgestaltung der Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung des Unternehmens jedoch wirklich ernst und greift Vorschläge von der Basis ernsthaft auf -was nicht immer deren Verwirklichung bedeuten muss- so kann man ohne weiteres verlangen, dass sich Mitarbeiter in Verbesserungsteams engagieren. Und die Mitwirkung an Verbesserungen kann so sogar zu einem Kriterium der Leistungsbeurteilung werden. Sind Mitarbeiter dagegen nicht zur Mitwirkung bereit, so liegen die Ursachen häufig in schlechter Führung oder mangelnder Methodenkenntnis.

Die Honorierung: Ob für KVP-Vorschläge eine finanzielle Honorierung erfolgen oder gar teamorientierte Vergütung vorgesehen werden sollte, muss man abwägen. Einerseits sollte im Zuge stärker leistungsorientierter Vergütungssysteme auch ein Rückfluss für Nutzen stiftende innovative Ideen der Mitarbeiter erfolgen. Andererseits führt dies Mitarbeiterteams gelegentlich zur Konzentration auf die Suche nach „großen“ Lösungen, die eine hohe finanzielle Belohnung sichern würden. Im Mittelstand ist oft die Haltung vertreten, dass die Suche nach Verbesserungen zur originären Arbeitsaufgabe des Mitarbeiters gehört und letztlich der damit verbundene Vorteil für die Firma den Arbeitsplatz mit sichern hilft. Auch wenn man keine finanzielle Vergütung vorsieht, so gehört zumindest ein hohes Maß von Aufmerksamkeit und Anerkennung für die Bemühungen der Mitarbeiter um Verbesserungen zum unabdingbaren Muss, soll KVP im Unternehmen lebendig bleiben.

Mehr dazu unter Lean Management und im Seminar Lean Management Grundlagen.

Quelle: www.jp-consulting.de, www.wikipedia.de