Krisen-Resilienz und Versorgungssicherheit: Engpässe meistern und Risiken reduzieren

Standpunkt

Von Oliver Ballhausen

Teile jagen statt produzieren?

Die Weltwirtschaft wird zur Mangelwirtschaft: Das Ifo-Institut meldet im Dez. 2021, dass fast 82% der Industrie- und Einzelhandelsunternehmen unter Materialmangel und Lieferengpässen litten. Nicht jeder Engpass lässt sich auf Corona zurückführen. Auch wachsender Protektionismus, geopolitische Risiken, Inflationsgefahr drängen mit aller Macht auf die Agenda. Und viele dieser Probleme werden durch das Chaos im weltweiten Transport noch verschärft.

Die Folgen: Troubleshooting und sinkende Produktivität

Die aktuelle Teileversorgungskrise bringt viele Unternehmen an die Grenzen. Bei vielen unserer Kunden sehen wir aktuell die Folgen: Gewachsene Prozesse führen zu einer Vielzahl von Regelmeetings. Es wird sehr viel kommuniziert, aber trotzdem (oder gerade deswegen) fehlt es oft an Transparenz über Status / Fortschritt von FAUFs, oder es gibt z.B. keine einheitliche Sicht auf Prioritäten über verschiedene Produktsegmente hinweg. Lieferanten werden mit widersprüchlichen Aussagen zu Dringlichkeiten und Lieferterminen konfrontiert. Nicht selten haben wir in unseren Projekten gesehen, dass nicht dringend benötigte Teile montiert und verpackt wurden, während für tiefrote, kritische Teile keine Montagekapa zur Verfügung stand.
Und im Worst Case werden Fehlteile erst in der Fertigung/Montage bemerkt, während das Teil schon auf der Linie stand und montiert werden soll. Der Super-Gau für Ihre Produktivität.

Gekommen, um zu bleiben: Geopolitische Risiken, Social Responsibility und teurere Logistik

Schon in der ersten Corona-Welle und den einhergehenden Lieferkettenstockungen meldeten einige Medien, dass dies nun eine Zäsur für die Globalisierung bedeuten würde, dass Homeshoring und Insourcing der neue Trend werden würde.

Corona war nicht die erste Krise der globalen Supply Chains. Und es gehört zu den Spielregeln der Medien, solche plakativen Schlagzeilen bei jeder Krise schnell aus dem Hut zu zaubern. Aber diese Schlagzeilen haben noch lange nichts mit betrieblichen Realitäten zu tun. Auch Corona ist eine temporäre Krise und wird irgendwann wieder vorbei sein, danach werden wir wieder zum Tagesgeschäft – wie vor der Krise – zurückkehren.

Oder?

Das einzig sichere scheint im Augenblick zu sein, dass die Versorgungslage auch mindestens im 1. HJ 2022 immer noch angespannt bleiben wird – selbst, wenn im Frühjahr Corona-Infektionen nachlassen, keine neuen Virusvarianten auftreten, wird es viele Monate dauern, bis die weltweiten Versorgungsketten wieder in Tritt kommen.

Und selbst wenn wir die Pandemie dann irgendwann, je schneller desto besser, hinter uns lassen, kann man nicht übersehen, dass es nicht nur Corona ist, dass unsere Lieferketten aus dem Tritt gebracht hat. Viele der aktuellen Probleme und Supply Chain-Risiken werden uns länger erhalten bleiben als uns lieb sein kann, werden auch nach der Krise noch für Aufruhr und Störungen in Ihren Lieferketten sorgen:

Die politische Landkarte verändert sich. Populismus und Regionalismus sind auf dem Vormarsch, kratzen an der Idee der globalen Arbeitsteilung. Nichts spricht dafür, dass sich das Risiken für Konflikte und Handelskriege in den nächsten Jahren deutlich reduzieren.

Gleichzeitig steigen die Anforderungen der Öffentlichkeit und des Gesetzgebers an Nachhaltigkeit und soziale Aspekte in der Beschaffung deutlich.

Absehbar ist, dass Frachtraten auch in den nächsten Jahren dauerhaft auf einem höheren Niveau bleiben werden, als sie es vor der Krise waren. Beispiel Containerpreise: die drei großen Allianzen der Container-Reedereien organisieren jetzt zusammen über 80 Prozent der verfügbaren Kapazität aller Containerschiffe. Es ist unwahrscheinlich, dass sich diese Reedereien wie in der Vergangenheit einen ruinösen Preiswettkampf liefern werden, vor allem auch vor dem Hintergrund, dass hohe Investitionen in Nachhaltigkeit und neue Schiffs-/Antriebstechnologien anstehen.

Auch bei Straßentransporten ist davon auszugehen, dass es zu einer grundsätzlichen Verschiebung des Kostenniveaus kommen wird: bei gleich zwei der wesentlichen Kostenfaktoren, Personalkosten und Dieselkosten, zeigen alle Zeichen auf deutlichen Kostensteigerungen. Etwa 60.000 bis 80.000 Berufskraftfahrer fehlen in Deutschland bereits heute (Schätzung Bundesverband Güterkraftverkehr, Logistik und Entsorgung BGL). Das Durchschnittsalter der Trucker liegt bei mehr als 50 Jahren, etwa 30.000 gehen jedes Jahr in Rente, nur 17.000 kommen nach. Steigende CO₂-Preise bedeuten steigende Spritkosten, ein erheblicher Kostenfaktor, ein moderner 40 To-LKW verbraucht ca. 32 Liter Diesel auf 100km.

3 Handlungsfelder – Engpässe meistern und Risiken reduzieren

Was können Sie tun?
Wie kann man sich als Unternehmen aufstellen, um gut und effizient durch aktuelle Untiefen zu manövrieren und sich heute schon für zukünftige Herausforderungen zu wappnen?

Wir empfehlen unseren Kunden sich jetzt um 3 ganz wesentliche Handlungsfelder zu kümmern:

Lieferantenstruktur und Supply Chain auf dem Prüfstand – Risiken identifizieren, reduzieren
Krisenrobuste, digitale Auftrags- und Materialsteuerung
Fehlteileanalyse und -reduktion

1. SCM überprüfen – Risiken und Logistikkosten

Mittel- bis langfristig wirksam: Risiken systematisch identifizieren, bewerten und reduzieren.

Betrachten Sie Ihre Lieferanten und Supply Chains – systematisch und zahlenbasiert. Visualisieren Sie gegebene, zukünftige Risiken, machen Sie Risiken messbar. Tipp: bewerten Sie mögliche Risiken am besten in der Einheit EUR. So schaffen Sie so eine argumentative Basis um richtige, wirtschaftliche Maßnahmen zur Risikoreduktion umzusetzen. Ermöglichen und unterstützen Sie so vor allem auch die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen wie Steuerung, FuE, AV – Risikoreduktion ist Teamarbeit, nicht alleine Einkaufsaufgabe. Klare Praxiserkenntnis: wenn Sie für die Umsetzung von Maßnahmen zur Risikoreduktion – nehmen wir z.B. Entfeinerung von Materialspezifikationen – andere Abteilungen wie die FuE brauchen, dann müssen Sie Ihre Hausaufgaben gemacht haben und klar als auch einfach visualisiert darstellen können, welche Risken und welche potenziellen Ausfallkosten drohen.

2. Krisenrobuste, digitale Auftrags- und Materialsteuerung

Die schnelle Feuerwehrmaßnahme – die Krise meistern: Mitarbeitereffizienz, Fehlteile erkennen und beherrschen, Auswirkungen begrenzen.

Welche und wie viele Ihrer Aufträge sind aktuell von Fehlteilen bedroht?
Wie viele Maßnahmen zur Fehlteilverfolgung gibt es aktuell bei Ihnen?
Haben Sie jederzeit volle Transparenz über Maßnahmen- und Verfügbarkeitsstatus?
Wie viele Teileverfügbarkeits-Meetings haben Sie aktuell? Und wie effizient sind diese Besprechungen?
Produktion vor Fehlteilen schützen! Wenn schon Fehlteile, dann nicht erst während der Produktion bemerken. Fehlteile vor Auftragsstart identifizieren, Maßnahmen einleiten und notfalls Planung ändern.

Das Jahr 2022 wird nach aktueller Voraussicht immer noch geprägt sein von der Versorgungskrise, von Problemen mit der Materialverfügbarkeit. Hier müssen Sie reagieren, Ihre Planung-Steuerung so weiterentwickeln, dass diese bestmöglich mit auftretendem Materialmangel umgeht. Richten Sie Ihre IT und Ihre Abläufe/Organisation auf effizientes und schlagkräftiges Management von Teileverfügbarkeit aus. Ertüchtigen Sie Ihre IT, Fehlteile früh zu erkennen und Ihre Organisation dazu, früh gegen zu steuern um Fehlteilauswirkungen zu begrenzen. Unterdeckungs- und Fehlteile führen zwangsläufig zu umfangreicher, notwendiger Kommunikation. Aber einfach nur reden reicht nicht aus – gestalten Sie Ihre Meetings in Anzahl, Agenda, Verbindlichkeit effizient und verlustfrei. Mit unserer langjähriger Erfahrung aus vielen konkreten Praxisprojekten Planung-Steuerung bei kritischer Teileverfügbarkeit unterstützen wir auch Sie dabei, Liefertermintreue und Produktivitäten hoch zu halten und gelassen die Teileversorgungskrise zu meistern.

3. Fehlteileanalyse und -reduktion

Schnell wirksam: „Tatsächliche Fehlteilursachen erkennen, hausgemachte Fehlteile reduzieren“

Bei vielen Unternehmen gab es auch schon vor Corona Fehlteile, war Teile jagen Teil des Tagesgeschäfts. Sprich: nicht alle nicht verfügbaren Teile sind der aktuellen Versorgungskrise geschuldet – wir haben viele Fehteilanalysen in den letzten 15 Jahren gemacht und immer gab es „hausgemachte“ Fehteile: 35% bis >70% aller Fehlteile sind nicht durch Lieferanten/Krisen, sondern durch unternehmensinterne Probleme verursacht.

In 2022 werden wir durch die Versorgungskrise auch weiterhin mit Fehlteilen konfrontiert sein. Relativ unbeeinflussbar für die Unternehmen. Umso wichtiger ist es, jetzt den Anteil der Fehlteile konsequent anzugehen, der beeinflussbar ist, weil dieser im eigenen Haus verursacht ist.

Tipp: Bestandslevel im Blick behalten und Sicherheitsbestände gezielt für Risikomaterialien aufbauen, ohne Gießkanne über alle Materialnummern

Fragen Sie uns – wir konnten schon vielen Unternehmen ganz unterschiedlicher Branchen und Unternehmensgrößen bei der Verbesserung der Teileverfügbarkeit helfen.

Schema mit drei Handlungsfeldern: Supply Chain auf dem Prüfstand, krisenrobuste digitale Auftrags- und Materialsteuerung, Fehlteileanalyse und -reduktion

„Leonardo Group ist seit über 20 Jahren zu diesen Themen am Markt präsent und… … hat bereits viele dutzend Unternehmen jeglicher Branchen auf diesem Weg begleitet.“
Jörn Tegtmeyer Geschäftsführender Gesellschafter Leonardo Group GmbH