Risikomanagement in der Beschaffung: nur was für große Unternehmen?

Risiken in der Beschaffung gab es schon immer, Risikomanagement in der Beschaffung ist kein neues Thema. Voll auf „Risiko“ setzen, das ist im Spiel erlaubt, doch Unternehmer und Einkäufer dürfen es nicht. Die Corona-Krise hat Lücken im Risikomanagement von Unternehmen und abstrakte Risiken in der Beschaffung konkret merk- und fühlbar gemacht.

Klar ist: Man kann sich auch mit dem besten Risikomanagement nie gegen alles wappnen, was passiert und passieren wird. Genauso klar ist: Wenn Firmen ein Risiko erst erkennen, wenn es eintritt, ist es zu spät. In diesem Moment kann man nur noch reagieren, statt proaktiv zu gestalten. Die letzten zwei Jahre haben hier bei vielen Unternehmen schon zu einem Umdenken geführt. Betrachten Sie Ihre Lieferanten und Supply Chains systematisch und zahlenbasiert. Visualisieren Sie gegebene und zukünftige Risiken, machen Sie Risiken messbar!

„Die Zukunft kann man am besten voraussagen, wenn man sie selbst gestaltet.“
Alan Kay, IT-Pionier

Risikomanagement geht nicht nur große Unternehmen an

Risikomanagement ist nicht nur etwas, das große Unternehmen mit Konzern-Stabsabteilungen und hunderten Millionen Euro Beschaffungsvolumen angeht. Beschaffungsrisiken sind keine Frage der Unternehmensgröße. Wichtig gerade für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind in erster Linie effiziente, pragmatische Vorgehensweisen, die trotzdem in der Lage sind, Risiken schnell und wirksam zu erfassen und zu reduzieren.

Auch bei KMU funktioniert richtig gemachtes Risikomanagement. Es kann schnell und systematisch, bei vertretbarem Aufwand, die Risikopositionen in Ihrem Beschaffungsnetzwerk identifizieren und durch geeignete Gegenmaßnahmen nachhaltig reduzieren.

Beschaffungsrisiken effizient beherrschen: Wie geht man vor?

Generell lässt sich das Vorgehen zum Risikomanagement in drei aufeinander aufbauende Schritte einteilen:

• eine vorgelagerte Transparenzphase,
• die Risikobewertung und
• die anschließende Risikoreduktion mit Risikomonitoring.

Schritt 1: Transparenz über die Risikopositionen

Kennen Sie die Risikopositionen in Ihrem Beschaffungsnetzwerk? Klar, einheitlich transparent und vor allem auf einer mitarbeiterübergreifend einheitlichen Skala? Oder verlassen Sie sich mehr auf das untrügliche Bauchgefühl, das man als erfahrener Einkäufer mitbringt?

Bauchgefühl und Erfahrung sind gute und wichtige Vorteile für jeden erfahrenen Einkäufer. Nachteil: Bauchgefühl ist nicht einheitlich und vor allem sehr schlecht geeignet für eine optimale Kommunikation mit anderen Abteilungen. Diese Kommunikation wird immer dann extrem wichtig, wenn Maßnahmen zur Risikoreduktion, wie so oft, auch Zeit und Arbeit in diesen anderen Abteilungen brauchen. Deshalb hat sich auch im Risikomanagement in der Praxis schon oft die alte Weisheit bewahrheitet, dass Sie nur das verbessern werden, was Sie auch transparent messen und darstellen können.

Vielfältige Risikoquellen: mit Portfoliotechnik die Ausgangssituation klar visualisieren

Risiken in Ihrer Beschaffung sind abhängig von vielen unterschiedlichen Faktoren:

• Eigenschaften der Beschaffungsgüter, zum Beispiel technische Komplexität, Varianz, Spezifität, logistische Anforderungen,
• Beschaffungsmärkte, Regionen und Branchen,
• Komplexität, Länge und Spezifität der Logistikkette und natürlich auch
• ganz dominant von Ihren Lieferanten und deren Leistungsfähigkeit, Entwicklungspotenzial und Finanzlage.

Wie kann man hier schnell und transparent visualisiert den Überblick bekommen? Eine seit Jahren in hunderten Projekten bewährte Technik zur Analyse und Darstellung von Risiken in der Beschaffung ist die Portfoliotechnik. Ihre Vorteile sind unter anderem:

• Erst durch die parallele Betrachtung von Eigenschaften der Beschaffungsgüter und der Lieferanten können Sie die tatsächliche Risikoexposition realistisch einschätzen.
• Klare Visualisierung im Portfolio durch Ampelsystematik.
• Sehr gute Unterstützung für strategische Einkäufer und die Einkaufsleitung bei der Gestaltung optimaler Beschaffungsstrategien und Maßnahmen zur Risikoreduktion.

In vielen Projekten hat sich auch immer wieder herausgestellt, dass die Portfolios eine herausragende Rolle in der internen Kommunikation spielen, mit anderen Abteilungen wie Forschung und Entwicklung oder auch mit der Geschäftsführung.

Schritt 2: Risiken bewerten, am besten in Euro

Identifizierte Risikopositionen werden im zweiten Schritt bewertet, das Risikoausmaß in konkreten Messgrößen dargestellt. Unser Tipp: Bewerten Sie mögliche Risiken am besten in der Einheit Euro. So schaffen Sie eine argumentative Basis, um richtige, wirtschaftliche Maßnahmen zur Risikoreduktion umzusetzen. Ermöglichen und unterstützen Sie so vor allem auch die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen wie Steuerung, FuE und Arbeitsvorbereitung. Risikoreduktion ist Teamarbeit und keine alleinige Einkaufsaufgabe. Klare Praxiserkenntnis: Wenn Sie für die Umsetzung von Maßnahmen zur Risikoreduktion, nehmen wir zum Beispiel die Entfeinerung von Materialspezifikationen, andere Abteilungen wie die FuE brauchen, dann müssen Sie Ihre Hausaufgaben gemacht haben. Sie müssen klar und einfach visualisiert darstellen können, welche Risiken und welche potenziellen Ausfallkosten drohen.

Vor allem für explizite Risikopositionen ist es oft notwendig und zielführend, tiefer in die Supply Chain einzutauchen und, so weit wie sinnvoll umsetzbar, eine höhere Transparenz bis in die Tier-n-Stufen hinein herzustellen. Supply Chains für kritische Bottleneck-Materialien zu kennen schafft Transparenz, um das Risiko von Lieferausfällen besser abschätzen zu können. Über die Stufen hinweg abgestimmte Strategien zur Risikoreduktion, zum Beispiel der Aufbau von Sicherheitsbeständen, sind immer deutlich wirksamer, vollständiger und rentabler als isolierte, nicht koordinierte Maßnahmen.

Schritt 3: Risiken reduzieren und überwachen

Jetzt können Sie auf Basis dieser Ergebnisse schnell wirksame und vor allem auch rentable Maßnahmen zur Reduktion von Risiken ableiten. Ihr Vorteil: Bestehende Risiken sind transparent, potenzielle Risikokosten sind bewertet. Damit können Sie klare Prioritäten setzen und auch notwendige Mehrkosten und Mehraufwände begründen.

Für jede Materialgruppe kann man eigenständige Risikoszenarien erstellen und in Workshops mit den strategischen Einkäufern und anderen Bereichen wie Disposition, Logistik und FuE Strategien und Maßnahmen mit Zielterminen definieren.

Strategien und Ansatzpunkte zur Risikoreduktion sind vielfältig. „Klassische“ beschaffungsseitige Maßnahmen unter Führung der Einkaufsbereiche sind zum Beispiel:

• intensive Beschaffungsmarktforschung mit dem Ziel, zusätzliche Lieferanten zu erschließen,
• Aufbau von Second-Source-Beschaffungsquellen für kritische Kern- und Bottleneck-Materialien (siehe Double Sourcing),
• Absichern bestehender Beschaffungsquellen, zum Beispiel durch Lieferantenauditierung und -qualifikation, und
• natürlich der Aufbau von Sicherheitsbeständen im Haus oder bei Lieferanten.

Risikoreduktion ist Teamarbeit!

Ganz oft gilt dabei: Risikoreduktion ist Teamarbeit! Die Hoheit zur Darstellung, Überwachung und Reduktion der Beschaffungsrisiken liegt klar im Einkauf, aber sehr oft kann der Einkauf allein die notwendigen Maßnahmen nicht umsetzen. Beispiele:

• Für den Aufbau einer Second Source müssen in der FuE zuerst noch alle Zeichnungen überarbeitet werden. Der bestehende Lieferant macht die Teile seit Jahren und weiß, was gemeint ist, aber für neue Lieferanten reichen die Vorgaben nicht aus.
• Für den sinnvollen Aufbau zusätzlicher Sicherheitsbestände muss die Logistik Lagerfläche organisieren. Der Mehraufwand durch Lagerkosten, Personalkosten und so weiter läuft auf das Budget der Logistik.
• Der Aufbau zusätzlicher Lieferanten als Second Source ist gar nicht möglich, weil die Spezifikationen aus der FuE so ausgelegt sind, dass weltweit nur noch ein Lieferant infrage kommt. Der Lead Buyer der Warengruppe weiß von seiner vorherigen Arbeitsstelle, dass für diese Materialien mindestens fünf andere qualifizierte Lieferanten in Europa infrage kommen.

Praxiserfahrung: Es zahlt sich aus, andere notwendige Bereiche frühzeitig einzubinden, zum Beispiel in abteilungsübergreifenden Workshops zur Materialgruppen-Beschaffungsstrategie. Besprechen Sie mit Mitarbeitern dieser Bereiche die Ausgangssituation anhand der Materialgruppen-Portfolios, stellen Sie dar, welche Risikopositionen in der Beschaffung lauern, und besprechen Sie frühzeitig, welche Strategien und Maßnahmen infrage kommen. Die klare Transparenz der Portfolio-Darstellung schafft ein gemeinsames Verständnis der Ausgangssituation und vor allem der Handlungsnotwendigkeiten. Das war schon oft der Erfolgsfaktor dafür, dass Dinge bewegt wurden, die sich vorher in zehn Jahren nicht verändern ließen.

Um bei der Umsetzung hohes Momentum und Schlagkraft beizubehalten, haben sich abteilungsübergreifende Projektorganisationen mit regelmäßigen wöchentlichen Arbeitsmeetings und zum Beispiel monatlichen Lenkungskreisen bewährt. Ziele und schon erreichte Veränderungen lassen sich dabei in Vorher-Nachher-Darstellungen der Portfolios für Entscheider zusammenfassen.

Risikomanagement ist ein kontinuierlicher Prozess

Wirksames Risikomanagement ist keine Einmal-Aktion. Das Umsetzungsprojekt läuft nur über eine bestimmte Zeitdauer und hat einen Endtermin, das Risikomanagement dagegen ist ein fortwährender Prozess. Es wird als fester Bestandteil in das kontinuierliche Materialgruppen- und Lieferantenmanagement eingebettet. Auf Basis der Portfolios werden rollierend, zum Beispiel im jährlichen Turnus, Beschaffungsstrategien und Maßnahmen zur Umsetzung fortgeschrieben. Die Analyse und Reduktion von Risiken ist voll in diesen Prozess integriert. Zusätzlich werden je nach Portfoliofeld auch Kennzahlen und Maßnahmen wie eine laufende Lieferantenauditierung definiert, um den Status relevanter Risikopositionen im Auge zu behalten. Der Vorteil des Portfoliomanagements: Diese Maßnahmen, die Zeit und Aufwand kosten, lassen sich ganz gezielt für die „roten Felder“ des Portfolios definieren. Das sichert Effizienz und Akzeptanz der Maßnahmen.

Fazit

Risikomanagement in der Beschaffung ist auch etwas für kleine und mittlere Unternehmen. Hiermit können Sie rentable Maßnahmen zur Reduktion von Risiken ableiten, Transparenz schaffen und Ihr Risikobewusstsein erhöhen. Sie benötigen dabei Unterstützung? Wir beraten Sie gerne. Wie wir Einkauf und Supply Chain verbessern, steht unter Administrative Bereiche.

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